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임금단체교섭에서 가장 중요한 것이라고 한다면, 성공적인 임단협이 무엇이며, 이를 달성하기 위한 목표 설정과 실행전략을 어떻게 수립해야 할 것인가가 아닐까 싶다. 그러나 이 문제부터 다루면 처음부터 너무 무겁고 철학적인 내용이 언급된다는 측면에서, 또한 전략은 전문적 역량과 경험을 지닌 실무진에서 담당하고 있다는 관점에서 이를 처음에 언급하기 보다는 직접적으로 임단협 테이블에 앉는 교섭위원의 입장에서 직접적으로 도움을 줄 수 있는 기법을 위주로 먼저 서술하고, 나중에 전략부분을 짚어보고자 한다.
회사에서 임단협을 효율적으로 진행하기 위해 가장 먼저 해야 할 것은 '교섭위원 구성'이다.
이 문제는 얼핏 기업들이 쉽게 생각하고 지나치는 내용이지만, 알고보면 결코 그렇지 않음을 실감하게 되는 부분이다. 임단협은 노사 간의 기본적인 역학관계에 의해 많은 부분이 결정되는 특징이 있지만, 교섭위원들의 협상운영 역량도 효과적인 교섭의 성패에 적지 않은 영향을 미치기 때문이다.
흔히 노조에서 사측 교섭위원 운영과 관련해 문제삼는 것이 대표이사의 참석 문제이다. 실제 이 문제가 중요할 수도 있다. 특히 신설노조 사업장은 대표이사가 교섭에 참석하느냐 그렇지 않느냐를 보고 회사가 교섭에 임하는 성의의 정도를 평가하기도 하고, 노조에 대한 인정도를 가늠해 보기도 하기 때문이다. 따라서 이에 대한 노조의 요구를 무시할 수만은 없다. 그러나 한편으로는 임단협도 중요하지만 대표이사의 임무가 노무관리만 있는 것도 아니고, 회사의 주요업무를 총괄한다는 점에서 우선 순위와 대리 여부를 판단하지 않을 수 없다. 대표이사가 직접 관심 갖지 않을 수 없는 주요한 경영 현안이 놓여 있는 상황에서 노조가 이를 무시하고 사장이 직접 나오라는 막무가내식 주장은 어른스럽지 못하다. 또한 규모가 큰 회사라서 사업장이 다기하고, 관장 업무가 전문적으로 구분된 경우라면 주요 사업장의 최고책임자나 노무담당 임원이 대표이사로부터 충분한 수준의 교섭권을 위임받아 교섭을 주도하는 것이 효율적이며 바람직하다.
다음으로 사측 교섭위원들의 구성 문제인데, 흔히 각 사업장 최고책임자들이나 인사, 재무, 경영전략 등 주요 스탭의 중역들을 위주로 구성하게 된다. 이는 그 자체로는 타당성이 있다. 그런데 문제는 교섭위원들의 구성원리가 제대로 관철되고 있느냐를 따져봐야 한다. 교섭은 노와 사가 각각 하나의 통일된 목소리를 내야 하며, 실제 교섭 테이블에서 이러한 입장을 유기적으로 드러낼 수 있어야 한다. 그런데 비슷비슷한 직책과 책임을 갖고 있는 수평적인 위치의 고위 임원들이 회사의 핵심 포스트에 있다는 이유만으로 별 다른 준비도 없이 나란히 교섭장에 자리를 차지하고 있다면 어떠한 일이 벌어지게 될까?
결코 적지 않은 사업장에서 회사 측 교섭위원들 간에 서로 다른 의미를 상대에게 부여하도록 빌미를 주는 발언들이 여과없이 나오는 경우를 목도할 수 있다. 물론, 발언에 신중을 기한다고 하지만, 기본적으로 각 자 위치에서 중요한 핵심 경영사항들을 알고 있는 분들이기에 아주 짧은 시간 발언한 것이라고 상대에게는 중요한 정보가 된다. 이러한 현상을 막기 위해서는 반드시 교섭위원 워크숍이 필요하다. 회사에서 중요한 위치에 있는 분들인만큼 시간을 내기가 쉽지 않지만, 교섭에 임하는 회사 측의 관점을 정확히 통일하기 위해서는 적어도 하루 정도의 내부 협상 및 전략 논의 시간을 가져야 한다. 먼저, 교섭위원들의 입장을 명확히 회사의 전략 하에 정렬시키고, 그 다음에는 교섭팀 운영의 전략을 공유해야 한다.
노조는 교섭장 입장에서부터 발언 순서, 시간, 논의 시나리오, 퇴장에 이르기까지 일사분란한 전략을 수립해놓고, 철저하게 노측 교섭위원들을 하나의 팀으로 운영한다. 그러나 사측 교섭위원은 보통 그러하지 못한경우가 많은데, 이 상태에서 교섭이 벌어지면 같은 수준의 논리를 갖고 협상하더라도 팀 운영이 안 되는 쪽이 일방적으로 밀릴 수 밖에 없다. 논리는 교섭의 전체적인 기조와 분위기를 좌우하는데, 순간 순간의 대응 모습은 논리와는 무관하게 전체적인 분위기를 바꿀 수 있기 때문이다. 아니, 순간의 대응 순발력은 논리까지 왜곡하는 강력한 마력을 지니고 있다.
많은 회사들이 능력 있고 경험 많은 중역들을 교섭위원으로 임명해 임단협에 임하고 있고, 나름대로 노조의 논리에 조리있게 반박해 보지만, 왠지 전체적인 교섭의 분위기는 노조 쪽이 우세하게 흐르곤 하는 경향은 바로 여기에 기인하고 있다.
따라서 사측 교섭위원들도 하나의 팀으로 구성돼야 한다. 팀으로 운영되기 위해서는 리더가 있어야 하며, 리더를 도울 수 있는 전문가들이 있어야 한다. 운동경기로 말하면, 리더는 주장이 아니라 선수들의 운용과 전략을 결정하는 감독의 역할을 담당해야 한다. 그리고 교섭 경험이 많거나, 노무 전문성이 있는 고참 중역이 주장의 역할을 실무적으로 보좌하는 '주장'의 역할을 해야 한다. 그리고 나머지 교섭위원들도 별 생각없이 평면적으로 각 사업장의 최고책임자들이나 본사 스탭의 임원들을 임명할 것이 아니라, 임단협을 잘 이끌어 갈 수 있는 분야별 전문성을 지닌 고위 임원들로 채워져야 한다. 예를 들어 노조 주장의 인건비 소요를 계산할 수 있는 재무담당 임원이 참여해야하고, 현장 사원들의 정서 흐름을 잘 읽고 있는 현업 담당 주요 임원이 참여해야 한다.
또한 임원은 아니어도 노사 담당 팀장은 반드시 교섭위원에 포함시켜야 한다. 그 이유는 실무회의를 긴요하게 활용하기 위함이다. 그리고 교섭장에는 사측 교섭 내용에 대한 사내 홍보를 담당할 간부를 업저버로 참관시킬 필요가 있다.
마지막으로 사측 교섭단의 감독인 교섭대표, 주장인 노무담당임원, 주무인 노무팀장과 현업 담당 임원들 각자에게 제 교섭테이블에서의 역할을 정확히 분담시켜야 한다. 각자의 전문성, 성품을 고려하되, 교섭단의 일체감을 최대화하고 시너지를 발휘할 수 있도록 팀 플레이를 구성하는 것이 바람직하다. 교섭대표가 교섭석상에서 큰 소리를 내거나 흥분하는 모습을 보이는 것은 바람직하지 않다. 이러한 역할은 주장인 노무담당임원이 주로 담당하고 리더인 교섭대표는 차분하고 젊잖게 앉아 상황을 수습하고 방향을 제시하는 역할을 담당하는 것이 팀 내 역할 분담의 한 예가 될 수 있다. 이를 위해서는 매 교섭 테이블이 열리기 전에 교섭위원들 간의 간략한 전략회의(30분이면 충분)를 열고 회사의 이번 차수교섭의 전략을 공유하고 각자의 역할을 구체적으로 구분해야 할 것이다(끝)
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